На главную

Чаша ресурса

Пару лет назад вдохновлённый заметкой про «революционную систему управления рабочим временем» Артёма Горбунова о философии организации рабочих процессов внедрённой в одноименной студии, я озадачился вопросом: а сколько нужно человеческого ресурса для стабильной работы подразделения?

Чаша Ресурса

Речь пойдёт об идеях и выводах, к которым я пришёл, работая руководителем в одной настоящей героической сибирской компании. Статья будет полезна начинающим руководителям и тем, кто планирует им стать.

Публикация от . Крайнее обновление . Статья опубликована на megamozg.ru .

О чем речь?

В концепции, внедрённой в студии Артёма Горбунова, «Ресурс» как идея, и «ресурс» как главный объект изучения, вещи значительно многограннее, затрагиваемого мной вопроса:

В центре системы — понятие «отстоя» и борьба с ним. «Отстой» — это когда вы приходите на работу в три часа дня и надеетесь проскользнуть незамеченным. Или опаздываете на собрание, и кто-нибудь из коллег шутит: «Смотрите, кто пришёл!». Или придумываете простуду, чтобы не прийти на работу. «Отстой» вызывает комплекс «я плохо работаю и неэффективен», пустые траты рабочей энергии.

Примеры отстоя в рабочих разговорах:
«А ты где?» (по телефону опаздывающему сотруднику)
«Это Макс так по телефону сказал»
«А я говорил, что так будет»
«Хорошо, что ты к нам присоединился» (при опоздании)

Скрытый смысл отстоя:
«Ты недостаточно посвящаешь себя работе»
«О тебе судят по количеству часов на работе»
«Тебя нельзя оставить без присмотра»
Ресурс возвращает назад жизнь, время и самоуважение.

Правильный подход:
«Давайте перестанем тыкать пальцами и решим проблему»
«Никакой офисной политики, в том числе с клиентами»
«Нет времени на эту херню, давайте займёмся делом»
«Нет отстою»

Каждый здесь — взрослый. Если вы жаворонок, не надо притворяться, что вы работоспособны после трёх часов дня. Время ваше, управляете им вы только сами. Хотите есть — ешьте, спать — спите.

Я же хочу остановиться подробнее именно на человеческом ресурсе. Ведь не зря ребята назвали концепцию именно «Ресурс», заведомо предвидя ассоциации с Human Resource.

Кто-то скажет, что это совершенно разные вещи, и будет частично прав. Но именно частично, ибо основным объектом вышеупомянутой концепции является человек / сотрудник.

Представьте ситуацию, формируется новая группа / отдел. Пусть стартовое количество сотрудников равно двум. Каковы роли этих людей? Даже среди двух людей должна быть схема подчинённости, так как кто-то один конкретный должен нести ответственность за деятельность отдела. Таким образом получается, что один — человек ответственный, а второй — деятельный.

Два человека — еще не отдел
Два человека — еще не отдел

Поясню, первый не то что бы прям ответственный по факту, он ответственный по уставу / регламенту / правилам. Т.е. на него возложена ответственность за деятельность отдела, но это не означает, что во всех случаях он будет на 100% ответственным. А на втором лежит задача, прежде всего, по реализации задач отдела. Первый, конечно, тоже, должен и может выполнять работу «руками», но в куда более меньшей степени.

Становление подразделения

Работают два человека, объём задач растёт, появляется необходимость повышения производительности и, если можно так сказать, отказоустойчивости отдела. Каким образом будем решать: увеличением количества сотрудников или повышением производительности текущих сотрудников, или задействуем оба направления? Появление таких вопросов — нормальный этап развития любого подразделения.

Процесс становления отдела
Процесс становления отдела

Ответом, как правило, является работа сразу в двух направлениях: увеличивается количество сотрудников и повышается качество навыков сотрудников, как текущих, так и новых.

Так каков должен быть размер команды? Без кого в команде не обойтись?

Для становления отдела необходимо формировать в отделе здоровую конкуренцию. Такую, при которой конфликты минимальны, производительность максимальна и чётко видны перспективы роста заинтересованного сотрудника. Конкуренция в обществе равных слаба по своей природе — нет ориентира. Нельзя достичь значительного успеха/развития без примера впереди (хорошего или плохого).

Формирование команды
Формирование команды

Речь не идёт о конкуренции между рядовым специалистом и ведущим разработчиком, роль ведущего разработчика в том, чтобы дать возможность развиваться быстрее тому, кто заинтересован. Тут есть и обратный момент, если специалист не стремиться к развитию, то и не нужно его заставлять. Нужно найти ему комфортную позицию / роль / задачу. Возможно в этом и есть ценность данного сотрудника.

Роли и специализация

Развивайте в членах команды роли. Не назначайте, а именно развивайте! Инициатива обладать той или иной ролью, должна исходить от самого сотрудника, пусть и неосознанно.

Проанализируйте, кто из сотрудников чем занимается кроме выполнения своих прямых обязанностей.

Формирование команды
Роли в команде

Роли могут быть самые различные, от критика до всезнайки, самая очевидная — это Team Lead. Сотрудникам роли дадут возможность понять «с кем по какому вопросу можно посоветоваться». А руководителю будет еще один «добрый» инструмент самоорганизации коллектива.

В дополнение к ролям, можно и нужно развивать в сотрудниках специализации: какие-либо узкие направления, безумно интересные конкретному сотруднику. Данный скил время от времени требуется применять в отделе, но его обладание у всех членов команды, совсем необязательно.

Количество или качество?

И вот, наступает момент, когда отдел сформирован, пусть и в минимальной комплектации, задачи выполняются, hr'ы время от времени предлагают новые кандидатуры.

Появляются разумные вопросы: каких сотрудников искать, как усилить команду, как обеспечить резервирование, где найти ресурсы на техническое развитие отдела?

Забегая вперед, скажу, что выводы к которым пришёл я, могут не подходить к вашей модели. Если ваша команда состоит только из профессионалов, или наоборот, — если ваша модель «отрабатывать» на износ юниоров, то схема не для вас.

Вы анализировали, кто в вашей команде делает больше всего реального продукта с заранее известным (приемлемым для продакшена) качеством?

Надеюсь, что ваш ответ «рядовой специалист». Молодой специалист не может решать задачи со скоростью рядового специалиста, по множеству причин: он учится, он задаёт много вопросов, он не обладает должными профессиональными навыками. Специалисты высших уровней: ведущие разработчики, технические лидеры, чаще занимаются более глобальными техническими вопросами: архитектура, инструментарий, учат юниоров и т.п.

И то, что молодые и ведущие специалисты делают реального продукта меньше — это норма.

Если иначе, то, скорее всего, у вас в команде есть некоторые сложности — каждый должен заниматься, прежде всего, своими задачами.

Концепция «Чаши»

Признаться, уже не припомню откуда появился термин «чаша», то ли у Горбунова подсмотрел прочёл, то ли в ходе обсуждения родился термин, то ли сам придумал,… не важно. Главное, что термин наглядно и довольно точно отражает концепцию.

Перейдём к делу. Условимся, что ось абсцисс (x) — это условный уровень прокаченности специалиста, а ось ординат (y) — это условное количество сотрудников данного уровня.

Представим отдел, в котором основная масса сотрудников — это юниоры. Посмотрим на «чашу» отражающую данную ситуацию.

Чаша ресурса при большом количестве юниоров
Чаша ресурса при большом количестве юниоров

Видим сильно перегруженную левую часть. Данный вариант самый дорогой с точки зрения управления и тестирования. Но дешёвый с точки зрения ежемесячных затрат на оплату труда. Что касается общей стоимости разработки, то она будет напрямую зависеть от качества кода. И разброс тут может быть значителен. Время разработки при такой схеме большое.

Чаша ресурса при большом количестве ведущих разработчиков
Чаша ресурса при большом количестве ведущих разработчиков

Обратная ситуация, если основу команды составляют ведущие специалисты. Одно дело, когда общий/средний уровень рядового специалиста высок, другое — когда эти специалисты занимают высокие позиции внутри команды/проекта. Да и что они все делают на одном проекте?…

При таком раскладе возможности вертикального роста сильно ограничены, падает мотивация, растёт недовольство сотрудников, которое необходимо компенсировать.

Да, существуют команды состоящие из одних бородатых специалистов, но в таком случае, в команде должна быть запредельная мотивация на продукт/компанию и т.п. Должен быть объединяющий фактор, который будет выше всего. Данная атмосфера более характерна стартапам, нежели состоявшимся продуктам.

Вспоминаем, что основную реальную работу делают рядовые специалисты. Посмотрим на «чашу» в таком случае.

Сбалансированная чаша ресурса
Сбалансированная чаша ресурса

Обратите внимание, что суммарное количество специалистов во всех графиках одинаковое. Для наглядности продемонстрируем различные ситуации на одном изображении.

Сбалансированная чаша ресурса в примере с разбалансированной чашей
Сбалансированная чаша ресурса в примере с разбалансированной чашей

Основная часть сотрудников — рядовые специалисты. Юниоры и ведущие есть, но без избытка. Юниорам есть куда расти, у специалистов есть среда для развития (есть кого учить, есть у кого учиться), у ведущих есть достаточная зона ответственности и контроля.

Цените специалистов! Они — главная сила подразделения.

Может возникнуть ситуация, при которой молодых специалистов может быть много, вы не сможете адекватно управлять большим количеством юниоров при отсутствии сотрудников с достаточными управленческими навыками. Аналогично, крутых разработчиков может быть много, им может не хватить крутых задач.

А много специалистов с опытом в 2-3 года — это счастье! Более половины задач, как правило, — это текущая разработка и поддержка существующего кода. А для этих задач вашей команде необходимо достаточное количество рядовых специалистов.

Замечу, что вероятность ухода сотрудника максимальна именно на краях чаши: юниор может устать, понять что «не моё», либо не пройти испытательный срок, а поводом ухода ведущего может стать достижение предела в развитии внутри данного проекта/отдела/компании.

Используйте и развивайте!